Abbiamo pubblicato giorni fa un reel in cui abbiamo parlato dell’importanza della concorrenza e di quanto questa possa effettivamente influenzare il successo del nostro business. In particolare abbiamo citato un famosissimo strumento, che, per quanto datato, è ancora molto utile per la modellizzazione della concorrenza: il Modello delle 5 Forze Competitive di Porter. Questo modello aiuta a capire quanto un settore sia attrattivo e quindi potenzialmente profittevole per le imprese. Abbiamo quindi deciso di approfondire la questione in questo articolo, in cui analizzeremo più nel dettaglio cosa rende un settore interessante e quali dinamiche strategiche è utile osservare prima di entrarvi o per migliorare la propria posizione competitiva.
Il modello delle cinque forze competitive di Michael Porter rappresenta uno strumento fondamentale per valutare l’attrattività e la profittabilità di un settore. Questo modello vuole analizzare e valutare la rivalità interna ad un settore (rivalità tra imprese, la concorrenza allargata), ma anche la rivalità tra settori attraverso altre forze competitive.
Il modello di Porter ci aiuta così a rispondere a queste domande cruciali: quanto è intensa la concorrenza in un settore? Quali sono le minacce esterne? Quanto potere hanno clienti e fornitori? Le risposte a queste domande incidono direttamente sulla redditività media che un’impresa può aspettarsi se vuole inserirsi in un determinato settore.
1. Rivalità tra concorrenti esistenti
La rivalità interna a un settore è spesso il primo indicatore del livello di competizione. Un settore in cui molte imprese offrono prodotti simili tende ad avere una competizione più intensa, con conseguente pressione sui prezzi e quindi calo dei margini.
Tre fattori determinano l’intensità della rivalità:
- Concentrazione: se il settore è dominato da poche grandi imprese (C4 o C10 elevati), quindi in una situazione simile all’oligopolio, tende ad essere più stabile e profittevole. Al contrario, un mercato frammentato si avvicina alla concorrenza perfetta, portando quindi ad una guerra di prezzi con riduzione dei margini.
- Omogeneità: più i prodotti e le strategie delle imprese sono simili, maggiore è la competizione diretta. Tuttavia, se ogni impresa opera in una nicchia ben definita, la competizione può risultare più bassa.
- Fattori strutturali specifici: come settori con capacità produttiva in eccesso (che spinge a svendere per saturare gli impianti e quindi rende quei settori più competitivi), barriere all’uscita (che obbligano le imprese a restare sul mercato anche in perdita e vendono a prezzi bassi rispetto ai concorrenti), e bassa crescita della domanda, che alimenta ulteriormente la competizione per accaparrarsi una buona fetta del mercato.
2. Minaccia di nuovi entranti
Un settore redditizio è naturalmente attrattivo per nuovi entranti. Tuttavia, se per una nuova impresa fosse semplice entrare, i margini si ridurrebbero rapidamente. Barriere all’entrata forti sono quindi essenziali per proteggere la profittabilità nel lungo termine.
Tra le barriere più impattanti troviamo:
- Economie di scala: producendo su larga scala si abbattono i costi medi. Un nuovo entrante, partendo da volumi ridotti, non riesce a competere sul prezzo.
- Regolamentazioni e autorizzazioni: ostacolano l’accesso immediato al mercato (es. settori bancari o farmaceutici).
- Immagine di marca e fedeltà del cliente: un marchio affermato presente nel settore può scoraggiare la concorrenza.
- Accesso ai canali distributivi: è la barriera principale. Se i canali sono saturi o controllati dai leader di mercato, l’ingresso diventa complesso.
- Capitale necessario: settori che richiedono forti investimenti iniziali scoraggiano nuovi attori.
A ciò si aggiunge anche un ulteriore fattore da tenere in considerazione, cioè la minaccia di reazione delle imprese già presenti: queste imprese possono abbassare temporaneamente i prezzi per rendere insostenibile l’ingresso di nuovi concorrenti, sfruttando le loro economie di scala.
3. Minaccia di prodotti sostitutivi
Un settore rischia di perdere clienti non solo a favore della concorrenza diretta, quindi di quei prodotti o servizi della stessa tipologia, ma anche per colpa di prodotti alternativi che soddisfano lo stesso bisogno in modo diverso o più efficace.
Più i prodotti sostitutivi:
- offrono prestazioni migliori
- hanno prezzi inferiori
…più rappresentano una minaccia.
Esempi classici: lo smartphone che sostituisce l’orologio, la fotocamera, il navigatore. Le imprese devono quindi monitorare costantemente l’evoluzione tecnologica e l’innovazione in settori anche solo tangenzialmente collegati.
4. Potere contrattuale dei fornitori
Se i fornitori detengono troppo potere, possono erodere i margini dell’impresa, imponendo prezzi più alti o condizioni meno favorevoli per le imprese. Questo potere dipende da vari fattori:
- Concentrazione relativa: se ci sono pochi fornitori e molti clienti, il potere è nelle mani dei fornitori.
- Rilevanza: un fornitore è tanto più potente quanto più critico è il suo prodotto per le performance o i costi dell’impresa, pertanto può permettersi di alzare i prezzi.
- Caratteristiche del prodotto: se ciò che il fornitore offre è standardizzato e facilmente sostituibile, il potere del fornitore è basso. Se è unico o personalizzato, il fornitore può imporre condizioni.
- Switching cost: cambiare fornitore può essere costoso (es. per adattamento tecnologico), e questo aumenta il potere del fornitore perché le imprese rimangono “in ostaggio”.
- Disponibilità di informazioni: se conosco i costi del fornitore (ad es. tramite integrazione verticale), posso contrattare meglio e il loro potere diminuisce.
L’integrazione verticale parziale è infatti una strategia molto utile: permette all’impresa di produrre internamente parte delle risorse, riducendo la dipendenza da fornitori esterni e aumentando il proprio potere contrattuale nei loro confronti.
5. Potere contrattuale dei clienti
Lo stesso ragionamento vale per i clienti: se sono pochi o molto informati, hanno il potere di pretendere sconti o condizioni favorevoli, comprimendo i margini delle imprese fornitrici.
Il potere dei clienti è maggiore quando:
- ci sono molte alternative tra cui scegliere
- il prodotto è standardizzato
- i costi di cambio (switching cost) sono bassi
- il cliente rappresenta una quota significativa del fatturato dell’impresa
Come per i fornitori, anche qui la concentrazione relativa gioca un ruolo chiave: pochi clienti che acquistano da molte imprese comporta maggior potere ai clienti.
Perché il modello di Porter è ancora attuale
Il modello delle cinque forze di Porter è uno strumento abbastanza datata, ma comunque senza tempo per la valutazione della competitività strutturale di un settore. Non si limita a dirci se un settore è redditizio, ma ci spiega perché lo è e se lo resterà.
Capire la rivalità interna, le minacce dall’esterno e la distribuzione del potere contrattuale lungo la filiera permette all’impresa di decidere con maggiore consapevolezza dove entrare, dove investire e dove difendersi. In un mondo economico dinamico e competitivo, questo tipo di analisi è imprescindibile per prendere decisioni strategiche informate.
